Как выбрать стиль управления персоналом: характеристики стилей и методов. Ситуационное лидерство

Стиль руководства - способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

  • Директивный стиль (авторитарный);
  • Демократический стиль (коллегиальный);
  • Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.

Успешные топ-менеджеры - и мужчины, и женщины - не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

Так уж устроено общество, что в нём есть руководители и подчинённые. При этом каждому человеку приходится быть как подчинённым, так и управлять другими. А вот каким будет руководство, и каково будет подчинённым, зависит от избранного стиля руководства.

Что такое стиль руководства?

Под стилем руководства понимают систему методов и способов, которые использует руководитель взаимодействуя с подчинёнными. От стиля руководства зависит, насколько эффективно будет работать организация, смогут ли сотрудники и коллектив в целом реализовать свои потенциальные возможности.

Три стиля руководства

Выбрать стиль руководства не так уж и сложно, потому что стилей руководства всего лишь три. Исследователи выделяют:

  • директивный или авторитарный стиль;
  • демократический или коллегиальный стиль;
  • либеральный, анархический или попустительский стиль.

Директивный стиль руководства

Для этого стиля руководства характерна централизация управления. Начальство доминирует над подчинёнными: руководитель самостоятельно принимает решения и вникает во все дела. Мнение коллектива для него не важно.

Руководитель преимущественно использует такие методы управления, как

  • наказания,
  • приказы,
  • замечания,
  • выговоры,
  • лишения премий и различных льгот.

При этом начальник применяет детальный, строгий контроль, который напрочь лишает подчинённых инициативы. Руководитель уверен, что дело имеет большее значение, чем люди. Грубость и резкость - основные характеристики общения авторитарного начальника.

На коллективе такой стиль руководства сказывает отрицательно: снижается инициативность, ответственность и самоконтроль сотрудников.

Демократический стиль руководства

Этот стиль подразумевает распределение полномочий, ответственности и инициативы между всеми сотрудниками организации. Руководитель всегда учитывает мнение коллектива по основным вопросам производства, все решения принимаются коллегиально.

Члены коллектива своевременно и регулярно информируются по самым важным рабочим вопросам. Общение в коллективе строится в форме рекомендаций, советов, просьб, пожеланий, поощрений за оперативную и качественную работу. Если это необходимо, используются приказы. Руководитель создаёт благоприятный психологический климат в коллективе и отстаивает его интересы.

Либеральный стиль руководства

При либеральном стиле руководства руководитель как бы "плывёт по течению" и не принимает активного участия в процессе управления коллективом. Он нуждается в указаниях вышестоящего руководства или идёт на поводу у коллектива. Такой руководитель не стремится решать назревших конфликтов, не рискует, "не высовывается", стремится, чтобы его ответственность была минимальной. Работа не контролируется.

Этот стиль руководства больше всего подходит для творческих коллективов, в которых сотрудники могут работать самостоятельно, чтобы проявить творческую индивидуальность.

Какой стиль руководства лучше?

Хороших и плохих стилей руководства не существует. Всё зависит от вида деятельности организации, конкретной ситуации, личностных особенностей сотрудников и множества других факторов. Кроме того, в чистом виде каждый из стилей руководства не используется. Как правило, мудрый руководитель сочетает все три стиля.

Рад вас приветствовать, уважаемые читатели блога! Стиль управления – это целая группа методов, с помощью которых руководитель влияет на трудоспособность подчинённых, их мотивацию и реализацию возможностей. Может быть демократическим, либеральным и директивным. Мы их все внимательно рассмотрим, но сегодня я хочу рассказать непосредственно про директивный стиль управления.

Характеристика

При полной авторитарности руководитель обычно преследует такую цель, как полное беспрекословное подчинение. Он доминирует над всеми, принимает решения самостоятельно, совсем не обращая внимания на рекомендации коллектива. Такой начальник требует, чтобы обо всех, даже малейших нюансах докладывали ему, порой даже ставит камеры наблюдения за персоналом, чтобы контроль не ослаблялся.

Излюбленные методы управления персоналом – приказы, распоряжения, требования, замечания, выговоры и лишение премий. А для мотивации сотрудников прибегает к угрозам или к очень детальному рассказу о негативных последствиях, которые незамедлительно последуют в случае ослушания или неправильно выполненной работы. Может грубить и позволять себе быть резким. И вообще, результат деятельности его волнует намного больше, чем интересы подчинённых.

Он не позволяет себе по отношению к ним любопытства, сопереживания, привязанности и вообще каких-либо чувств, так как держит очень чётко выраженную дистанцию, нарушать которую никто не имеет права. Поэтому не общается ни с кем, считая, что только управление каждым сотрудником является его основной обязанностью, а не налаживание контакта. Не каждый способен справиться с ролью автократа, так как ему приходится работать намного больше положенного и совсем без отдыха.

К тому же, если принимает решения самостоятельно, то и за последствия также сам несёт ответственность, а учитывая тот факт, что из-за такого отношения в коллективе растёт напряжение, то они не предупреждают его о всяких нюансах заранее, и ликуют в случае его неудач.

Виды

  1. Эксплуататорский – система планирования не предусматривает включение персонала, который, в свою очередь, очень злится. Ведь руководитель, даже если принял решение, которое оказалось успешным, сделал это, не прислушиваясь к окружающим людям, и они чувствуют себя не просто не оценёнными, а совсем бесполезными и ненужными. Вследствие чего, каждый малейший промах вызывает у них бурю эмоций, особенно радости, потому что таким образом они подтверждают свою негативную оценку начальства.
  2. Благожелательный – отношение более снисходительное, настолько, что начальник может поинтересоваться не только делами подчинённых, но и уточнить их мнение. Хотя всё равно поступит по-своему, порой даже демонстративно, чтобы показать в очередной раз, у кого тут власть. Эта форма более лояльна, по крайней мере, даёт больше свободы для проявления инициативы и самостоятельности. В данном виде также присутствуют угрозы, чтобы усилить мотивацию, но часто до дела не доходит.

Преимущества и недостатки

По предыдущим статьям вы уже в курсе, что нельзя однобоко рассматривать ситуацию, потому что каждая, даже на первый взгляд очень негативная, имеет свои плюсы и минусы, которые развивают и показывают новые возможности.

Минусы


  • Автократ часто испытывает вину, так как уровень ответственности порой зашкаливает, потому что разделить её не с кем.
  • Психосоматические заболевания, которые возникают вследствие чрезмерного напряжения, организм просто работает на износ, не имея возможности восстановиться.
  • Бессилие. Директивный стиль выбирают люди, которые жаждут власти и контроля, но в жизни невозможно всё проконтролировать, и от этого чувство бессилия становится невыносимым, с которым они не могут примириться и признать.
  • Подчинённые не выдерживают такого накала, поэтому компания теряет очень ценных сотрудников, которые могли принести много пользы в развитие.
  • Соответственно, фирма несёт экономические потери.
  • Коллектив очень зависим от начальства, каждый шаг они обязаны согласовывать, поэтому в случае его болезни или отпуска, рабочий процесс дезорганизован, потому что никто не решится проявить инициативу и действовать самостоятельно, поэтому организация будет на грани краха. Поэтому руководитель, который выбрал директивный метод, просто обязан быть всегда здоров, полон сил и все свои желания и стремления связывать только с работой.
  • Психологический климат в коллективе очень неблагоприятный.
  • Автократ не всегда понимает, как действовать дальше, потому что «смотрит» на ситуацию под одним углом, не всегда владея достоверной информацией, а всё потому, что подчинённые молчат, зная, что их мнение не важно, и из желания отомстить за такое поверхностное к себе отношение не делятся с ним наблюдениями и замечаниями.

Плюсы


  • В компании нет проблем с дисциплиной и сложностей с конфликтами.
  • Так как цель одна – хороший результат, то все слаженно на него и работают, не отвлекаясь на другие потребности и нюансы.
  • Авторитарный человек лишён необходимости конкурировать, так как по иерархии он занимает высшую позицию. А это даёт внутреннее ощущение свободы, высокой самооценки и самоуважения.
  • Такой стиль очень эффективен, когда в компании наступает кризис, и требуется такой «холодный» подход.
  • Не происходит негативных последствий, когда нарушается дистанция между подчинёнными и начальство теряет авторитет или оказывается в каких-то компрометирующих условиях.
  • Чёткость, когда у каждого предопределена его роль, делает очень понятными отношения.

Заключение

В общем, когда всё излишне централизовано – полезно во время кризисных моментов, когда необходимо взять власть в свои руки и вывести компанию на лидирующие позиции, но если в этой роли задержаться, игнорируя потребности людей, то можно растерять весь коллектив и попасть в замкнутый круг, выходом из которого будет смена стиля управления.

Характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Демократический стиль (коллегиальный).

Характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.

Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует.

Стиль руководства Плюсы Минусы Комментарии
авторитарный (директивный) 1.Быстрота реагирования в критической ситуации. 2. высокая скорость реализации решений 3. стопроцентный контроль исполнения 4.максимальная эксплуатация ресурсов 5.низкии требования к уровню квалификации (дисциплина важнее) 1. Полное подавление инициативы со стороны сотрудников (не подходит для творческих коллективов и квалифицированными специалистами); 2. Требует серьезного подхода к распределению и контролю работы со стороны руководителя, отнимает много сил и ресурсов. 3. высокий риск принятия ошибочных решений (не эффективен при решении сложных и комплексных задач) При этом стиле все право управление сосредоточено в руках одного человека – руководителя. Главным слоганом можно считать «Вся инициатива наказуема». Большая эффективность данного стиля при серьезных, критических ситуация, требующих точной координации и отладки работы всех подчиненных. Авторитарный стиль должен использоваться в ситуациях требующих быстрого реагирования, когда совсем нет времени на обсуждение. Данный стиль был очень популярен в СССР. Если при управлении пользоваться только этим стилем, то в дальнейшем это приведет к серьезному снижению эффективности. Так же у подчиненных будет развиваться полная зависимость от руководителя, даже в самых мелочных ситуациях.
демократический (коллегиальный) 1. повышение работоспособности и раскрытие творческого подхода; 2. мотивация подчиненных к общению и обсуждению всевозможных проблем; стимулирует к диалогу, повышает инициативность; 3. дает возможность строить в коллективе доверительные отношения 1.Ослабленный контроль в связи с доверием может привести к некачественному выполнению своих обязанностей или к браку; 2. потеря времени на общие обсуждения перед принятием решений. 3. высоки требования к управленческим и личностным качествам руководителя. При данном стиле управления, менеджер прислушивается к мнению своих подчиненных, решения принимаются коллегиально. При использовании демократического стиля, внутри коллектива образуется благоприятная для работы атмосфера. Демократический стиль хорошо использовать в ситуациях, при которых требуется плавное, выполнение работы всей структуры. Эффективность работы, при этом стиле, как правило, находится на высшем уровне.
Попустительский (разрешительный, либеральный) 1.вся инициатива в руках работников; 2. отсутствие контроля дает большой простор для реализации творческих способностей. 1. отсутствие серьезного контроля; 2. дальнейший возможный итог – анархия. 3. в коллективе возникают неформальные группы и лидеры 4. эффективность работы организации низкая, компания медлительна, неповоротлива. При использовании данного стиля, все подчиненные принадлежат сами себе, управленец не вмешивается в ход их работы, контроль очень слабый и проходит поверхностно. Либеральный стиль очень эффективен при работе с творческим коллективом, в котором постоянный контроль и давление со стороны руководства мешают эффективному выполнению своих обязанностей.


ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Школа научного управления (1885 -1920).

Основные представители - Ф.У. Тейлор, Френк и Лилиан Гилбрет, Генри Гантт – имели инженерное образование.

Объект внимания – производственный процесс.

Основная цель школы – повышение производительности труда.

Достижения школы:

2. Усовершенствование рабочих операций на основе анализа (устранение лишних, непродуктивных движений, использование наиболее производительных вариантов исполнения и т.д.)

3. Одновременная разработка оптимального инструмента и оборудования.

4. Стандартизация рабочих процессов. Замена трудовых процессов основанного на личном опыте, на стандартизированный, исполняемый по оптимальной, наиболее эффективной технологической схеме.

5. Научный отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения.

6. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач.

7. Систематическое использование прямого материального стимулирования для повышения производительности.

8. Разделение управленческого и исполнительского труда в производственных коллективах.

9. Сотрудничество между рабочими и администрацией в деле повышения производительности труда

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.

Интерес школы ограничивался только производственным процессом (вопросы управления организацией в целом не рассматривались). Хотя значительное внимание уделялось мотивации рабочего, она понималась упрощенно (только прямое материальное стимулирование).

Классическая (административная) школа в управлении (1920 -1950).

Основные представители – Анри Файоль, Линдалл Урвик, Джеймс Муни, Гарингтон Эмерсон -

Были руководителями высшего звена управления в большом бизнесе. Их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии.

Главный объект внимания – эффективное управление организацией в целом.

«Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций.

Так А. Файоль рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций - планирование, организация, координация, мотивация и контроль, и выделил основные виды деятельности в организации, по которым следует выделять отделы.

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два основных аспекта – разработка рациональной системы управления и построение структуры организации. Фактически каждый автор школы предложил свою систему принципов, но наиболее известны 14 принципо А.Файоля:

- Разделение труда (целью специализации является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях);

- Власть (право отдавать команды и нести ответственность за результаты);

- Дисциплина (взаимопонимание между рабочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям);

- Единоначалие (распоряжение только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю);

- Единство направления (группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя);

- Подчиненность личных интересов общим (интересы одного работника или группы ра­ботников не должны превалировать над интересами организации);

- Справедливое вознаграждение персонала;

- Централизация (в организации должна быть обеспечена правильная пропорция между централизацией и децентрализацией);

- Цепи взаимодействия (в организации должна быть четко определена цепь следования команд от руководства к подчиненным);

- Порядок (место для всего и все на своем месте);

- Справедливость (сочетание доброты и правосудия);

- Стабильность рабочего места для персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации);

- Инициатива (поощрение подчиненных к выдвижению идей);

- Корпоративный дух (дух единства и совместных действий, развитие бригадных форм работы).

Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:

  • сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
  • лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.

Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).

Ситуационное лидерство

Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.

Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.

Работник готов выполнять задания, если:

  1. способен его выполнить
  2. хочет его выполнить
  3. уверен в своих силах

Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.

Уровни сотрудников

Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.

  • Р 1 - «Неспособен, но настроен».

Профессионализм: только базовые знания.

Мотивация: высокая, много энтузиазма.

Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».

  • Р 2 - «Неспособен и не настроен».

Профессионализм: есть знания и навыки

Мотивация: низко мотивирован/демотивирован

Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.

  • Р 3 - «Способен, но не настроен».

Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи

Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию

Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.

  • Р 4 - «Способен и настроен».

Профессионализм: мастерское владение навыками

Мотивация: мотивирован и уверен в себе.

Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче . Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.

Стили лидерства

  • S 1 - Директивный стиль, или Лидерство путём приказа.

Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства - жесткая постановка целей и приказы.

  • S 2 - Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей - совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей.

Руководитель дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.

  • S 3 - Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы - высокая ориентация на людей и низкая - на задачу.

Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.

  • S 4 - Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования.

Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.

Выбор стиля руководства

Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:

  • P1 –S 1: мотивирован, но непрофессионален – нужны директивы

Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Сотрудник нуждается в контроле.

  • Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание

Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.

  • Р3 – С3: профессионален, но не мотивирован – нужна поддержка

Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.

  • Р4 – С4: мотивирован и профессионален – нужно делегирование

Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам.

Профессиональный трек

Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство.

Постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях.

Профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется.

Сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта.