Корпоративные компетенции: разработка, развитие, оценка. Создание моделей компетенций и почему без них не обойтись
Мы представляем очередную статью для собственников и руководителей (не hr), раскрывающую еще один аспект оценки персонала. В ней мы остановимся:
- на том, что такое компетенции;
- видах компетенций;
- на применении компетентностного подхода в ;
- этапах внедрения компетенций;
- преимуществах, которые получает компания, формулирующая компетенции.
Что такое компетенция?
Для внедрения системной оценки персонала необходимы четкие критерии. Большинство методов сводится к оценке эффективности (результатов труда) сотрудника и набору его личностных качеств. Одним из ведущих является компетентностый подход.
Компетенция — интегральная характеристика/критерий, описывающий качество поведения человека в определенной деятельности. Как правило, эта некая идеальная модель поведенческих проявлений, позволяющих ему достигать результата, быть эффективным в этом виде деятельности.
Понятно, что поведение человека в каждой ситуации определяется многими факторами: внутренними установками и мотивацией, навыками, пониманием технологии, знаниями. И даже генетической предрасположенностью.
Например, менеджеру по продажам, работающему на рынке B2 B (крупные корпоративные продажи), важны развитые коммуникативные навыки для общения с различными специалистами и лицами, принимающими решения. И все это можно назвать «Ведение переговоров»:
- гибкость поведения, умение осознанно подстраиваться под стиль собеседника;
- вариативность в предложении альтернатив;
- развитые навыки аргументации и т.д.
Одновременно с этими качествами, «продавец» должен обладать настойчивостью в достижении цели, умением планировать и контролировать свою деятельность, возможностью работать под давлением. А это уже другая компетенция — «Ориентация на результат».
И таким образом можно сказать, что каждую деятельность можно описать облаком критериев — моделью компетенций. Причем, для каждого бизнеса компетенции будут уникальными, отражающими его специфику. Вот почему мы рекомендуем разрабатывать собственные компетенции.
Вам могут быть полезны наши услуги
Поведенческие индикаторы компетенции
Как уже раскрывалось выше в примере с «Ведением переговоров», компетенция состоит из простых составляющих — конкретных пунктов, содержащих описание действия. И эти составляющие называются поведенческими индикаторами. Именно на основании поведенческих индикаторов строится оценка персонала с применением или структурированного интервью.
Но это еще не все, необходимы уровни проявления компетенций.
Шкала развития компетенций
Для того, чтобы описать качество действия сотрудника, задать эталонные значения и иметь возможность сравнивать с ним проявленное поведение, существует шкала развития компетенций. Это уровни, описывающие качество поведения. И шкала по уровням может быть разная. Например, 4 уровня (также возможны промежуточные значения — «половинки»):
- 0 — компетенция не проявлена/отсутствует;
- 1 — уровень базового развития;
- 2 — уровень уверенного владения компетенцией в стандартных ситуациях;
- 3 — уровень мастерства (эталон, возможность трансляции).
Грубо говоря, шкалу развития компетенций можно представить в виде градусника «плохо-хорошо». В соответствии с этим «градусником», оценивается сотрудник.
Существует несколько вариантов описания уровней компетенций. В приведенных ниже примерах видны различия. Можно предположить, что и создавались они для разных методов оценки.
Пример описания компетенции: перечисление всех поведенческих индикаторов и уровни со значениями для деятельности сотрудника.
| Формулирует видение конечной цели. Организовывает окружающих/ формирует группу «последователей». Эффективно мотивирует людей в командной и индивидуальной работе. Поощряет коллег и подчиненных к выдвижению инициатив и самостоятельности. Делегирует полномочия и ответственность с учетом индивидуальных особенностей подчиненных и их карьерных устремлений. Уделяет внимание и время развитию подчиненных. Высказывает и отстаивает собственную позицию по решаемым вопросам. Предоставляет и запрашивает обратную связь. | |||||||||||||||
|
Пример компетенции с расширенным описанием поведенческих индикаторов на каждом уровне.
| Балл | Уровень | Описание поведенческих индикаторов |
| 4 | Стратегический | В дополнение к уровню 3:
— Устанавливает такие правила работы группы, при которых дает возможность каждому проявить себя, оставаясь при этом лидером — Обеспечивает принятие группового решения, которое ориентировано не только на «здесь и сейчас», но и на будущее |
| 3 | Уровень мастерства | В дополнение к уровню 2:
— Мотивирует группу на выполнение цели, вдохновляет, влияет на настрой группы — Ориентирует других участников группы на активную работу в группе — Предлагает решение, которое принимает группа |
| 2 | Базовый | — Берет инициативу на себя
— Взаимодействует с каждым членом команды, основываясь на индивидуальных особенностях личности — Нацеливает группу на достижение результата, возвращает группу к результату — Организует работу группы, предлагает приемы и процедуры работы группы — Берет ответственность за результат на себя — Способствует разрешению конфликта |
| 1 | Ограниченный | — Берет инициативу на себя по требованию других участников группы, по указанию наиболее активного члена группы
— Проявляет инициативу, но не может добиться внимания участников — Организует работу отдельных участников группы — Затрудняется обосновать свое мнение при попытке организовать работу группы |
| 0 | Уровень некомпетентности | — Оказывает неконструктивное влияние на команду, перебивает, критикует, обесценивает позицию других
— Проявляет безразличие к результатам групповой работы — Самоустраняется от организации групповой работы, действует только по указаниям — Не вступает во взаимодействие с участниками группы — Провоцирует конфликты в группе |
Принято еще применять термин «целевой показатель», которым задают значение проявления компетенции для данной целевой аудитории. Например, для руководителя топ-уровня компетенция «Стратегическое мышление» должно быть проявлено на уровне «2». Тогда как значение для руководителя подразделения целевой показатель составит «1,5».
По полученной оценке можно судить о потенциале сотрудника, необходимости развития, пригодности к данной деятельности и т.д.
Виды компетенций
Надо сказать, что это условная классификация. Скорее, это разделение для обозначения «сферу применения» компетенций. Ведь в процессе своей деятельности человек использует множество интегративных качеств. Например, руководитель, проводящий совещание, «использует» одновременно несколько своих компетенций — разных видов.
Но все же иногда можно встретить деление компетенций на кластеры:
- управленческие
- коммуникативные
- корпоративные (ценностные)
- профессиональные (технические)
Управленческие компетенции
Управленческие компетенции описывают действия руководителей в процессе принятия решений и общения с подчиненными. Также это компетенции, описывающие качество его поведения — часто «Лидерство».
Примеры управленческих компетенций:
- Стратегическое (или системное) мышление
- Планирование (и организация или контроль)
- Развитие подчиненных
- Мотивация
- Лидерство
Коммуникативные компетенции
Это описание качества поведения в процессе коммуникаций внутри компании и с внешними партнерами.
Примеры названий коммуникативных компетенций:
- Ведение переговоров
- Межличностное понимание
- Влияние
В зависимости от акцентов, в описании компетенции можно увидеть специфику деятельности сотрудников и приветствуемые стили поведения (агрессивность, ассертивность или партнерская позиция).
Корпоративные компетенции
Важной частью модели компетенций являются ценностные компетенции. Они отражают корпоративную философию — Ценности и стандарты поведения, приветствующиеся в компании. Именно поэтому в некоторых компаниях отдельно формулируют корпоративные компетенции.
Примеры корпоративных (ценностных) компетенций:
- Ориентация на результат
- Клиенториентированность (часто, даже, внутренняя)
- Работа в команде
Профессиональные (технические) компетенции
Описывают знания, навыки и поведение какой-либо профессиональной группы должностей. Например, для направления IT или бухгалтеров.
Следует понимать целесообразность разработки профессиональных компетенций — достаточно ли представлена в компании эта группа людей, насколько часто происходят изменения в их деятельности и технологиях, применяемых ими.
Применение компетенций — оценка персонала
Наиболее часто применяемые методы, где используются компетенции:
- ассессмент центр — наиболее эффективный способ в ходе специально разрабатываемой деловой игры;
- оценка «180/360° обратная связь», где оценку сотруднику дают со всех сторон — подчиненные, руководители, коллеги, клиенты.
Разработка компетенций
С необходимостью разработки компетенций встречается каждая компания, которая регулярно проводит оценку персонала с помощью компетентностного подхода.
Надо признать, создание модели компетенций — затратное по времени (и часто по бюджету) начинание. Как правило, внутренние специалисты, простите за каламбур, не обладают достаточной компетентностью для качественного описания компетенций. Основными ошибками можно назвать нечеткость формулировок, пересекающиеся поведенческие индикаторы (встречающиеся в разных компетенциях). И тратится на эту работу много времени.
Конечно, можно использовать универсальные компетенции. Например, многие компании берут за основу труды компании «Ломингер» и немного их модифицируют под себя. Но, если стоит задача качественной передачи специфики бизнеса, без формулирования собственной модели не обойтись. И в этом случае лучше обратиться к провайдерам.
Разработка модели компетенций. Основные этапы
Основными этапами проекта разработки модели компетенций можно назвать:
- Определение цели и задач (для чего формулируем и как будем применять), методологии разработки.
- Формирование проектных(ой) групп(ы) с привлечением максимально возможного количества участников. Это позволит в дальнейшем снизить сопротивление сотрудников. Группы могут быть совершенно разными по направленности и времени существования.
- Непосредственно разработка компетенций.
- Тестирование с помощью фокус-групп и оценочных процедур.
Формирование компетенций. Методы
Наиболее известными методами разработки компетенций считаются:
- Метод репертуарных решеток — анализируется поведение наиболее эффективных сотрудников, составляется список поведенческих индикаторов. Проводится чаще в виде интервью с руководителями, в результате которых формируется таблица (решетка) с фамилиями работников и их индикаторами.
- Метод критических инцидентов строится на основе интервью с сотрудниками (и руководителями), в ходе которых они рассказывают о критических ситуациях, действиях, приведших к успеху или, наоборот, не позволившие разрешить ситуацию.
- Метод прямых атрибутов — самый быстрый и простой, когда ключевым руководителям предъявляют карточки с описанием готовых компетенций. Руководителям предлагается выбрать из этого набора те, что являются наиболее значимыми для бизнеса.
Внедрение модели компетенций
Внедрение модели компетенций происходит по классике управления изменениями. Если упростить модель, то основными зонами внимания можно считать следующие:
- Необходимо создать мотивацию к использованию компетенций. Показать сотрудникам, что это станет инструментом их обучения и возможностью развиваться в компании. А руководителям позволит более обоснованно принимать решения. И происходить это может в ходе проведения пилотных оценочных процедур на примере стандартных (неадаптированных под компанию) компетенций.
Кстати, именно такой вариант мы предлагаем клиентам, когда в компании нет своей модели — с чего-то начать. Запустить процесс. Показать хотя бы на уровне одной группы или целевой аудитории, что оценка персонала по компетенциям это «не страшно, а полезно».
В этом случае мы реализуем, например, Лайт-ассессмент, по результатам которого участники получают рекомендации по развитию.
- Максимальное информирование сотрудников и вовлечение в процесс. И здесь, как уже говорилось чуть выше, необходимо работать, как до разработки, так и после формулирования компетенций.
Это может происходить в форме рассылок с описанием задач внедрения модели, описанием всех этапов, просьбой предоставления обратной связи и т.д. Конечно, наиболее работающей формой можно считать очные рабочие группы, посвященные разработке и трансляции.
Уже в ходе этого подготовительного периода (который может быть реализован даже после разработки модели) будет получена обратная связь, выявлены наиболее сопротивляющиеся сотрудники или те, на которых можно опираться во внедрении новшеств.
- После разработки компетенций необходимо провести первый эпизод оценки с их использованием и показать эффективность внедрения. Этим самым решается задача «пропаганды» новшеств и снятие сопротивления у части сомневающихся (шестой этап модели изменений по Коттеру).
- Внедрение изменений на регулярной основе, закрепление модели компетенций на уровне регулярного менеджмента.
Например, одной из частей внедрения компетенций в «быт компании», может стать их использование руководителями во время регулярной обратной связи подчиненным. Оперирование терминологией компетентностного подхода, отсылка к поведенческим индикаторам корпоративной модели формирует понятийное поле, в котором живут сотрудники.
И это не полный список зон внимания. Для каждой компании они свои. Но все они должны быть направлены на формирование положительной установки к оценке по компетенциям. Понятно, что формирование установки — долгий процесс. Что мы и подразумевали, говоря о возможной длительности проекта. Итак, основные зоны внимания — мотивация, информирование, вовлечение, пропаганда.
Модель компетенций. Преимущества
Основными преимуществами наличия корпоративной модели компетенций можно назвать:
- критерии, применяемые к сотрудникам, отражают специфику бизнеса, деятельности сотрудников и корпоративной культуры компании;
- компетенции становятся для сотрудников своеобразными маяками, на которые необходимо ориентироваться — задают стандарты поведения, позволяющего быть успешным в данной деятельности;
- в компании формируется развивающая среда (конечно, при проведении регулярной оценки персонала по компетенциям);
- упрощается процесс принятия решений (в области карьерного перемещения сотрудников);
- значительно снижаются затраты на поиск, адаптацию и развитие персонала;
- упрощается взаимодействие с провайдерами услуг в области оценки и развития персонала.
«Иметь или не иметь?» — вот в чем вопрос. И его решает каждая компания. А мы, «Лаборатория Деловых Игр» всего лишь помогаем эффективно осуществить задуманное: разработать и внедрить корпоративную модель компетенций, оценить сотрудников и предложить программу их развития.
Модель компетенций
Виды компетенций
Для начала следует ввести понятие компетенций и модели компетенций. Компетенциями считают определенные характеристики человека, которые важны для выполнения определенной работы .
Выделяют три вида компетенций: корпоративные, управленческие и профессиональные.
Корпоративные компетенции должны применяться к любой должности конкретной компании, так как они следуют из ценностей организации. Корпоративные компетенции также часто связывают с корпоративной культурой компании. Такими компетенциями могут быть внимательность, позитивный настрой и другие, оптимальное их количество - 5-7 штук.
Управленческие компетенции обычно необходимы менеджерам для успешного достижения целей по бизнесу. Отметим, что управленческие компетенции разрабатываются для сотрудников, которые имеют персонал в функциональном и линейном подчинении. В пример управленческих компетенций можно привести умение работать с людьми и стратегическое видение.
Профессиональные компетенции разрабатываются для определенных должностей, например, менеджеры по подбору персонала, продавцы-консультанты или бухгалтеры. Следует отметить, что многие компании используют готовые модели профессиональных компетенций, тем не менее, каждая организация работает по своим правилам, поэтому менеджеры должны разработать модель компетенции для своей компании .
Разработка модели компетенций
Модель компетенций -- это набор характеристик, который позволяет сотруднику организации успешно выполнять функции, соответствующие его должности . Разработка модели компетенций состоит из нескольких этапов. Следует сказать, что обычно менеджер по персоналу разрабатывает модели компетенций не в одиночку, так как это очень трудоемко. Опытные работники и линейные менеджеры также должны быть включены в процесс разработки модели компетенций.
1 этап -- Планирование проекта. Целью данного этапа является осведомление линейных менеджеров и руководство о предстоящем проекте, его сроках и результатах.
2 этап -- Формирование проектной группы. Желательно привлечь линейных сотрудников в состав рабочей группы. Чувствуя свое участие в проекте, они не будут оказывать сопротивления нововведениям, и не будут воспринимать модель компетенции в качестве новой шкалы оценки их деятельности.
3 этап -- Проектирование модели компетенций. Во время данного этапа должно быть собрано максимальное количество информации о должности, а также выделены стандарты поведения, помогающие получить максимальный результат. Чем больше ролей и рабочих функций имеется в компании, тем большая выборка сотрудников потребуется. Рассмотрим наиболее эффективные методы сбора информации.
Проведение опросов сотрудников и их руководителей;
Наблюдение за деятельностью сотрудников (например, подходит для модели компетенций для продавцов-консультантов);
Интервьюирование работников и их руководителей (обычно интервью проводятся с сотрудниками, показывающими самый лучший результат, что в итоге позволит рассмотреть их стандарты поведения, что будет служить основой модели компетенций);
Рабочие группы (проводятся в случае наличия смежных отделов, где сотрудники могут охарактеризовать наиболее эффективное, с точки зрения финансовых или других результатов, поведение коллег);
Метод прямых атрибутов (нескольким ключевым менеджерам выдаются карточки с описанием готовых компетенций сотрудников, из которых они должны выбрать компетенции, соответствующие наиболее важным задачам организации).
4 этап -- Разработка уровней модели компетенций. Обычно выделяют от 3 до 5 уровней модели компетенций, так как чем больше уровней, тем сложнее использовать модель. Изначально следует выделить минимальный и максимальный уровень развития компетенции, затем включаются промежуточные уровни. В некоторых ситуациях включают отрицательные уровни, когда сотрудники предпринимают действия, обратные требуемым. Очень важно, чтобы уровни компетенций реально демонстрировались сотрудниками организации.
5 этап -- Формирование профилей компетенций под существующие должности. В результате данного этапа должны быть разработаны определенные модели компетенций под конкретные должности, существующие в компании. Затем должны быть разработаны профили, благодаря чему модели компетенций могут быть немного изменены по реально существующим условиям .
Выводы по главе 1
Таким образом, рассмотрев теоретические аспекты обучения персонала было выявлено, что обучение не только позволяет сотрудникам совершенствовать свои навыки и знания, но и компания получает от обучения определенную выгоду. Во-первых, уменьшается текучесть персонала, так как сотрудники становятся привержены к организации, повышается их мотивация к работе, а, следовательно, и эффективность. Во-вторых, повышается прибыль организации, так как одним из факторов, влияющих на экономические показатели деятельности организации, является человеческий фактор. Сотрудники более углубленно знают как теоретические, так и практические аспекты своей работы, применяют полученные знания на практике, в связи с чем их ключевые показатели эффективности увеличиваются. В-третьих, если организация является торговой, она приобретает лояльных клиентов, так как компания с высоким уровнем сервиса после проведения обучения имеет преимущества перед конкурентами.
Были выявлены основные виды обучения, благодаря которым сотрудники будут работать максимально эффективно. Чтобы сотрудники применяли полученные знания на практике, знания должны закрепляться практическим путем, тогда они станут навыками.
Были рассмотрены основные критерии эффективности программ обучения, выявлено, что наиболее применимой в настоящее время является четырехуровневая модель оценки Киркпатрика.
Также было дано определение модели компетенций и рассмотрены основные шаги построения эффективной модели компетенций.
Таким образом, на основе рассмотренных теоретических аспектов обучения персонала будет проведено исследование на примере торговой организации BNS Group of companies.
Компетенции - это знания, умения, навыки, модели поведения и личностные характеристики, при помощи которых достигаются желаемые результаты.
Модель компетенций – это набор требований, предъявляемых к сотруднику на определенной должности с учетом стратегических целей компании. Грамотно разработанная модель компетенций помогает решать задачи, связанные с эффективностью деятельности организации.
Требования по компетенциям определяются, как правило, трудовой функцией . Например, для руководителя современной компании ключевыми, то есть критичными компетенциями могут являться лидерство, управление проектами и людьми, коммуникативные навыки. Для бухгалтера это будут: управление своим временем (соблюдение сроков), внимательность к деталям, стрессоустойчивость и так далее.
В настоящее время компании используют модель компетенции в разных ситуациях: при подборе персонала, адаптации новых сотрудников, оценке и аттестации, обучении, формировании кадрового резерва.
Модель компетенций может быть простой, в виде списка, как приведено выше. А может быть многомерной, например, включать корпоративные (обязательные требования ко всем сотрудникам компании), функциональные (привязанные к требованиям к должности), управленческие (связанные с ролью руководителя) компетенции.
На картинке корпоративная модель компетенций компании Procter & Gamble
с 3 кластерами компетенций, так называемые направляющие успеха:
- сила ума и мышления (аналитические способности, умение принимать взвешенные решения, нестандартные подходы);
- сила людей и взаимодействия (работа в команде, лидерский потенциал, собственное развитие и помощь в развитии других);
- сила быстроты и гибкости (быстрое и разностороннее реагирование на изменение окружающего мира, использование возможностей, инициация изменений).
Что важно понимать каждому человеку, который является сотрудником компании
Эту информацию важно учитывать при устройстве на работу. В крупных компаниях модель компетенций часто бывает публичной. Если вы не располагаете такой информацией при прохождении собеседования, попробуйте сами предположить, каковы могли бы быть эти требования. Они часто перечислены в описании вакансии. У вас также есть предыдущий опыт работы, на который вы можете опереться. Подумайте, какие личностные качества, знания и навыки важны на той должности, которую вы планируете занять. В любом случае нужно понимать, что сотрудник отдела персонала или рекрутер кадрового агентства будет проверять наличие данных компетенций, задавая открытые вопросы, проводя тестирования, моделируя ситуации.
Большинство компетенций развиваются. Это можно делать различными способами: читая книги, проходя групповые тренинги, просматривая записи тренингов на You Tube, а можно работать с карьерным коучем и как с персональным тренером по фитнесу прокачивать свои навыки.
Если на момент начала работы в компании вам не было известно о требованиях и ожиданиях, предъявляемых к вам, как к сотруднику, в соответствии с моделью компетенций, то нужно обязательно прояснить эти требования и шкалу их оценки в отделе персонала или у непосредственного руководителя. Ведь от того, насколько и в какой мере вы демонстрируете эти компетенции будет зависеть ваша карьера в компании, вознаграждение, статус и успех.
Как правило, если в компании есть модель компетенции, то должна быть и шкала, которая позволяет объективно понять, насколько развиты те или иные компетенции у сотрудника, в чем он силен и каковы его зоны роста. Если такой шкалы нет, лучший способ уточнить метод оценки - задать вопрос сотруднику отдела персонала или непосредственному руководителю, который будет оценивать вашу деятельность и проявление компетенций, как правило, раз в год.
Безусловно, идеальные сотрудники, у которых все компетенции развиты на одинаково высоком уровне, крайне редкое явление. Но, как правило, не бывает резких провалов по ключевым компетенциям, так как это может привести к плохим результатам работы.
Для оценки компетенций могут быть использованы: кейсы, ассессмент центры, проективные методики, профессиональные или психологические тесты, опрос 360 градусов, самооценка компетенций.
Самооценка компетенций
Последнюю методику вы можете использовать самостоятельно, в первую очередь, для понимания своих зон развития. Будем использовать стандартный инструмент коуча «Колесо баланса», в нашем случае это будет «Колесо компетенций».
Для начала, определите, какие компетенции мы будем измерять и отметьте их как оси окружности. Если в вашей корпоративной модели компетенций есть шкала оценки, то используйте ее. Если нет, представьте себе идеального сотрудника на вашей должности в вашей компании. Проявленные им компетенции будут иметь значение 10. Его колесо будет абсолютно круглым. Это скорее сказочный персонаж, но к этому можно стремиться. А теперь оцените каждую свою компетенцию исходя из 10-балльной шкалы и отметьте текущие значения всех ваших компетенций (насколько баллов от 0 до 9 они развиты).
После этого соедините точки и посмотрите, какие из компетенций сильно или слабо развиты. Составьте список приоритетов. Подумайте, как можно было бы усилить, развить отдельные компетенции? Какие сильные стороны смогли бы вам помочь в этом?
Теперь, когда вы вооружены ценными знаниями и инструментами, предлагаю вам опробовать их на практике. А если у вас не получается, не расстраивайтесь. Вы можете обратиться к карьерному коучу или консультанту. Он поможет вам определить ваши зоны роста и сильные стороны, составить карьерный план и программу развития компетенций. Это позволит вам достичь того успеха в жизни, которого вы заслуживаете.
В европейской практике профессионального образования различают четыре модели компетенций (МК1 – МК4) (Models of competence). Каждая из четырех моделей компетенции (МК1–МК4) ведет к различным подходам к планированию, организации и предоставлению высшего профессионального образования, и, в особенности, к оценке и признанию достижений студента и оценке возможностей его трудоустройства на рынке труда.
Модель компетенции, основанная на параметрах личности (МК1) лежит в основе подходов (прежде всего в образовании), придающих особое значение развитию моральных, духовных и личных качеств человека. Она приводит к заключению, что каждому человеку «природой уготовано» свое место в жизни и в профессиональной сфере. Например, предположение, согласно которому, чтобы стать по-преимуществу исследователем, нужно иметь адекватные академические способности, выделяет параметр «академические способности» как основу компетенции, относящейся к исследовательской деятельности. Процессы образования и обучения в этом случае будут связаны с выявлением тех, кто обладает данным качеством, и «отсевом» переориентацией тех, кто им не обладает. Используемые образовательные программы, учебные планы и модели оценки будут нацелены на отбор и поощрение тех, кто обладает академическими способностями. Первая модель во многом оказывает влияние на традиционное высшее образование и на традиционные подходы к подготовке руководящих кадров, хотя, по мнению В.И. Байденко, реальные доказательства того, что определенные параметры личности определяют предрасположенность человека к определенной компетенции, чрезвычайно скудны.
Модель компетенции решения задач (МК2) до недавнего времени была превалирующей при подготовке, скажем, инженеров-прикладников в большинстве западных стран, особенно в «доводке» их на рабочем месте и развитии умений, требуемых для осуществления трудовой деятельности на конкретном рабочем месте. Она обращает особое внимание на освоение человеком стандартных (алгоритмизированных) процедур и операций (посредством изучения процесса труда, методов работы и др.). В основу образовательной программы положен анализ задач и процессов, а также оценка трудностей, с которыми может сталкиваться человек при освоении задач, которые требуется решать на рабочем месте. Образовательная программа и методы оценки позволяют человеку осваивать четко определенный набор умений, практиковаться в их использовании и осуществлять деятельность на их базе, а также решать конкретные задачи. Сильная сторона этого подхода в том, что он позволяет резко сократить время обучения выполнению конкретных задач, связанных с данным рабочим местом. А слабая – в том, что образовательная программа может стать чересчур узкой. Осваивая только ограниченный набор учений и знаний, человек может столкнуться с трудностями в будущем при необходимости адаптации к изменениям методов и форм труда или технологий и сможет предложить на рынке труда лишь ограниченный набор умений (компетенций).
Модель компетенции для производительной деятельности (МК3) подчеркивает важность достижения результатов и является весьма распространенным подходом к компетенции в специальностях и профессиях, где деятельность измеряется по результатам, например, продажи, управление проектом или производством. Образовательная программа основана на оценке мотивации и стратегий, используемых для достижения целей. Оценка основана на том, что люди делают, а не на том, что они знают, а также на эффективности достижения целей, а не долговечности результатов. Образование и обучение, с этой точки зрения, во многом рассчитано на способность учащихся учиться самостоятельно. Несомненным достоинством этого подхода является то, что предоставляет возможности для более быстрого достижения своих целей. Особое значение придается прагматическому подходу к содержанию образовательной программы, а не новомодным идеям и стратегиям, как это часто бывает. В результате люди могут получить обширные, но поверхностные знания в своей профессиональной области и обладать некоторыми очень хорошо развитыми навыками (компетенциями), но им может не доставать других, необходимых для адаптации к изменениям или для смены мест работы, специальности или профессии.
Согласно модели управления деятельностью (МК4), деятельность является функцией социального контекста человека, в котором существует некий порядок требований и ожиданий относительно человека на рабочем месте, которые могут быть взаимосогласованы. Образовательные программы и учебные планы основаны на анализе и согласовании важных ожиданий, которые люди должны оправдать при выполнении своих трудовых обязанностей. Такие ожидания «базируются» на требованиях, предъявляемых работодателями, характере выполняемой работы, моделях взаимодействия с другими, законодательной основе, имеющей отношение к выполняемой деятельности, и на других социальных факторах. В соответствии с данной точкой зрения, внимание уделяется как широте охвата, так и глубине содержания учебных планов и программ, с тем, чтобы люди могли отвечать полному набору требований, предъявляемых при найме на работу, независимо от того, где они будут работать.
Очевидно, что модель компетентности студентов и выпускников должна интегрировать в себе идеи всех четырех моделей. Причем, модели МК1 и МК4 будут связаны с формированием ключевых компетенций, а МК2 и МК3 – со специальными компетенциями.
Модель компетентности специалиста с высшим образованием Ю.Г. Татура на основе модели компетентности решает конкретную задачу – описать с помощью компетентностного подхода результат подготовки специалиста с высшим профессиональным образованием. Основные особенности образа молодого специалиста вуза (результат высшего образования) сформулированы им следующим образом:
Во-первых, от него требуется не просто готовность к успешной деятельности, а готовность к деятельности в современных условиях динамичных изменений как в мире технологий, так и в общественной жизни. Специалист с высшим образованием должен быть готов к созданию нового (например, конкурентоспособной продукции) в сфере своей профессиональной деятельности. Он также должен быть способен успешно действовать даже в условиях отсутствия в своей знаниевой базе готовых алгоритмов (основ ориентировочной деятельности), проявляя творческое, созидательное мышление. Как отмечал А.А. Вербицкий, для современного специалиста важно уметь решать проблемы, а не задачи с готовыми ответами.
Во-вторых, достижения современной науки и техники, отраженные в образовании специалиста, позволяют ему быть не только созидателем, но и, как мы отмечали, разрушителем. Причем негативные последствия своей «успешной» деятельности человечество ощущает на себе все более отчетливо. Компетентным специалист с высшим образованием может быть назван только тогда, когда он полностью отдает себе отчет как о социальной значимости своей профессиональной деятельности, так и о возможных ее негативных последствиях для природы, общества, мира на земле.
В-третьих, общество ждет от специалиста с высшим образованием как носителя свободного духа, демократических убеждений и гуманистических ценностей успешной деятельности в социальной сфере.
Ю.Г. Татур уточняет термин «успешная деятельность», когда речь идет о деятельности специалиста с высшим образованием. Такой специалист должен соразмерять свою деятельность с перспективой развития той сферы, где он трудится. Компетентность же специалиста с высшим образованием это проявленные им на практике стремление и способность (готовность) реализовать свой потенциал (знания, умения, опыт, личностные качества и др.) для успешной творческой (продуктивной) деятельности в профессиональной и социальной сфере, осознавая ее социальную значимость и личную ответственность за результаты этой деятельности, необходимость ее постоянного совершенствования. Им проведена соотнесенность определений компетентности и характеристик компетенций на основе работ И.А. Зимней (табл. 1).
Таблица 1
По мнению Ю.Г. Татура, физической моделью описанного явления может быть «слоеный пирог» (образованность специалиста), в котором есть слой «теста» (скажем знания), «слой варенья» (уменья), «слой глазури» (ценностные ориентации) и т.п. Если его разрезать на куски (компетентности), то каждый из них будет в миниатюре повторять структуру «торта». Остается открытым вопрос: «а на сколько «кусков» должен быть разрезан «пирог», т.е. сколькими компетентностями можно описать результат подготовки специалиста с высшим образованием?».
Концептуальную модель государственных образовательных стандартов в компетентностном формате предлагает В.И. Байденко (см. рис. 1).
Обозначения:
В данной модели В.И. Байденко выделены следующие основные моменты:
1. Компетенции формируются в социальных и деятельностных «полях» (методиках, форматах) тех или иных компонентов (как правило, в междисциплинарной логике) и за счет использования соответствующих образовательных технологий и организационно-методических решений.
2. Переносимые (ключевые) и общепрофессиональные компетенции более автономны по отношению к рынкам труда. Национально-региональный (региональный) и вузовский компоненты наиболее «чувствительны» к сигналам рынка труда, допускают оперативное реагирование на запросы работодателей посредством систематического обновления ГОС ВПО (компетенция вуза).
3. ГОС ВПО, образовательные программы должны проектироваться с учетом процессов глобализации профессий и профессионалов, а также параметров профессий, регулируемых со стороны Евросоюза.
4. Ключевые (переносимые) компетенции по определению (по сути) как правило, не формируются только в терминах ЗУН; они имеют свою «собирательную» терминологическую специфику (например, коммуникативные навыки и способности; творчество; способность к критическому мышлению; адаптируемость; способность работать в команде; способность работать самостоятельно; самосознание и самооценка). Компетенции имеют два типа: универсальные (инструментальные; межличностные, систематические), а также компетенции определенной предметной области (знания и навыки). Компетенции, ориентированные на предмет, – знания и навыки (связанные с предметом навыки). Это: соответствующие методы и технически приемы, свойственные различным предметным областям (химический анализ, анализ древних рукописей, выборочные методы и т.п.).
5. Компетенции могут менять свое доминирующее положение. В зависимости от специальности компетенции «переливаются» друг в друга, «перемещаются», «смещаются».
Включение компетенций, как неотъемлемого требования к выпускникам должно составлять часть более масштабного процесса обновления высшего профессионального образования. Поэтапная модель «добавления» данных компетенций может иметь несколько стадий, указанных ниже (В.И. Байденко):
Стадия 1. Согласование между основными агентами рабочего определения компетенций. Важно, чтобы описание их было гибким, допускающим адаптацию на местах (в вузах). По сути, даже те определения, которые вначале имеют относительно твердые границы, неизбежно становятся подвижными при применении к местным условиям.
Стадия 2. Разработка схемы выявления потребностей рынка труда для выбора потенциально приоритетных в составе набора компетенций. Это можно осуществить путем анализа того, какие из компетенций имеют проявления, наиболее значимые для отдельных специальностей или профессиональных групп. Соотнесение их с имеющейся системой высшего профессионального образования для уточнения того, какие компетенции уже осваиваются, как существующая система может вобрать в себя в настоящее время не «преподающиеся» компетенции и как нужно изменить систему для их «включения». Это должно предполагать тщательное рассмотрение возможных путей их продвижения вверх по различным ступеням высшего профессионального образования.
Стадия 3. Установление целей и задач для «внедрения» компетенций в образовательную систему. Это возможно как результат партнерства между теми, кто отвечает за политику и теми, кто имеет практический опыт в реализации образовательных программ. Одним из ключевых аспектов на данной стадии является определение степени, в которой компетенции должны быть относительно распределены или относительно сконцентрированы в системе ступеней высшего профессионального образования.
Стадия 4. Анализ существующей политики и деятельности, включая разделение структурных полномочий в части разработки государственных образовательных стандартов и квалификаций (профессиональных стандартов), для определения того, что может быть сделано на уровне государственных и региональных органов. На данной стадии важно выявить инновационную практику, в особенности – места возникновения инноваций и способы их переноса за пределы места возникновения.
Стадия 5. Изучение институциональной структуры, посредством которой реализуется политика, с тем, чтобы установить какие изменения предстоит осуществить на уровне внедрения, в методах преподавания и обучения, учебных материалах, подготовке и переподготовке ППС. На данном этапе полезно рассмотреть вопрос о том, как максимизировать обучение на опыте посредством сбора и распространения примеров успешной деятельности в части освоения вузами компетентностного подхода.
Стадия 6. Внесение соответствующих изменений в политику и формирование нормативного и методического сопровождения для каждой ступени ВПО, разработка программы инициирования и реализации изменений.
Обобщенно можно сказать, что компетенции могут быть встроены в различные элементы образовательного процесса, а именно (В.И. Байденко, Б. Оскарссон):
В результаты обучения, достижение которых ожидается от студентов;
В процесс обучения, в течение которого они получают необходимые компетенции;
В процесс оценки, призванный подтвердить то, что они овладели необходимыми компетенциями.
Предложенный Ю.Г. Татуром подход, наряду с моделями И.А. Зимней, В.И. Байденко, а также моделями компетенций МК1 – МК4 (Models of competence), был взят за основу при построении модели компетентности студентов технического университета О.Г. Берестневой, разработавшей структурную модель компетентности (рис. 2.).
При разработке модели в качестве основополагающих был принят ряд положений Дж. Равена и И.А. Зимней:
1. Компетентность многокомпонентна, причем многие ее компоненты относительно независимы друг от друга.
2. Компоненты компетентности обладают качествами кумулятивности и взаимозаменяемости.
3. Модель компетентности должна отражать как компоненты эффективного поведения, так и значимые стили поведения (в их взаимосвязи)
4. Можно выделить три основные группы компетентностей, относящиеся
К самому человеку как личности, субъекту деятельности, общения;
К социальному взаимодействию человека и социальной сферы;
К деятельности человека.
5. Ориентировочные критерии для оценки компетентности включают в себя:
Готовности к актуализации компетентности;
Знание (когнитивная основа компетенции);
Опыт использования знаний (умения);
Отношение к процессу, содержанию и результату компетентностей;
Эмоционально – волевая саморегуляция.
В структурной модели компетентности О.Г. Берестневой были выделены четыре подсистемы, а также их компоненты и отдельные элементы. С позиции автора следует отметить, что требования к компетентности специалиста часто выражаются в нечетких понятиях, например, в таких как «организаторские способности», «знание компьютерной техники» и пр. В связи с этим появляется необходимость количественного измерения (определения) уровня обладания специалистом требуемыми качествами. Непосредственно измерить уровень обладания характеристиками затруднительно, поэтому вместо измерения лучше вести речь об оценке либо о вычислении показателей качества с использованием косвенных показателей. Таким образом, необходимо иметь некоторые «нормы качества», которые формируются на основе анализа потребностей заинтересованных сторон и накопленной статистики по данному показателю качества. В таблицах 2–5 представлены возможные способы измерения элементов компетентности.
Таблица 2
Таблица 3
Таблица 4
Таблица 5
На основе анализа данных, представленных в табл. 2–5, можно сделать вывод о том, что все методы измерения компонент компетентности образуют 3 большие группы:
Традиционные измерительные процедуры (измерение физиологических и психофизиологических показателей, а также определения рейтинга студентов по результатам учебной деятельности);
Технологии тестирования (педагогическое и психодиагностическое тестирование);
Методы экспертного оценивания (включая экзаменационные оценки и итоговый рейтинг по учебным дисциплинам).
Принципиальным положением здесь стали выводы Дж. Равена, в которых отмечается, что понятие компетентности может выступать в качестве ведущего содержательного основания современного высшего профессионального образования:
Во-первых, пересмотра взглядов на возможности каждого обучающегося, которые могут стать компетентными, сделав свой выбор в широчайшем спектре занятий: соответственно каждый преподаватель должен научиться видеть каждого обучающегося с точки зрения наличия у него набора качеств, важных для успеха в той или иной деятельности;
Во-вторых, переформулирования целей образования; на первый план должна выходить задача развития личности на основе индивидуализации обучения;
В-третьих, изменения форм и методов обучения, которые должны содействовать выявлению и формированию компетентностей обучающихся в зависимости от их личных склонностей и интересов; в качестве основного дидактического средства предлагается использовать метод проектов;
В-четвертых, радикального отказа от традиционных процедур тестирования обучающихся и оценивания образовательных программ.
В.И. Байденко также предлагаются новые диагностические методики оценки компетентности: техника описательного заключения; событийно-поведенческое интервью; методика выявления ценностных ожиданий, которые должны отвечать целому ряду принципиально иных требований в отличие от традиционных методов измерения. Они должны быть особо чувствительными к особенностям приобретаемого опыта (набору компетенций), который у каждого обучающегося будет своим; применяться исключительно при условии создания для данного обучающегося адекватной образовательной среды; учитывать его индивидуальные способности, интересы и ценности; фиксировать динамику развития индивидуальных способностей. Автор обращает внимание на те аспекты компетентности, которые являются существенными для построения новой парадигмы оценивания. Следует подчеркнуть, что ни один человек не будет действовать инициативно, творчески, если он глубоко и лично в этом не заинтересован. Ценности, таким образом, оказываются во главе угла. Сказанное имеет самое серьезное отношение как к психолого-акмеологическим, так и к педагогическим измерениям и означает, что прежде чем браться за оценку чьих-то способностей, необходимо установить ценности, увлечения или намерения данного индивида.
Чтобы помочь обучающимся преодолеть трудности и организовать процесс обучения, ориентированный на развитие компетентностей, преподаватели должны обладать информацией о мотивах и потенциальных интересах каждого обучающегося, должны предлагать такие задачи, которые создают познавательную мотивацию и основываются на уже развитых у него компетенциях. Перечисленные особенности природы компетентности полностью соответствуют методологии акмеологии и учитываются в предлагаемых методах ее оценки и измерения.
Техника описательного заключения
Ее смысл состоит в создании ситуации, в которой обучающийся смог бы с энтузиазмом заниматься интересным и важным для него делом. Преподаватели, наблюдая за его деятельностью, должны заполнять соответствующие таблицы, фиксируя, какого рода деятельность он ценит и какие компоненты компетентности спонтанно проявляет при выполнении такой деятельности. Другим приемом является простое перечисление личностно значимых видов деятельности и примеров поведения вместе с соответствующими им видами компетентности. В качестве ориентира может быть использован список ценностей и компонентов компетентностей.
Событийно-поведенческое интервью
Интервью такого рода представляют собой подборку персональных отчетов о поведении в критических ситуациях либо протоколы поведения событий. При этом предполагается разделение ответственности за результат оценивания между преподавателем и обучающимся. Последнего просят вспомнить и отметить для себя те отрезки жизни, когда дела у него шли особенно хорошо, либо наиболее плохо; затем его просят сообщить о событиях, которыми он был особенно доволен или, напротив, особенно огорчен. Записи интервью (или письменные отчеты) анализируются преподавателем или другим внешним экспертом по определенной схеме.
Методика ценностных ожиданий
Методика дает возможность проникнуть в представления людей, определить их ценности, восприятие ими значимых элементов окружения, их ожидания в отношении результатов своих действий и ту степень важности, которую они придают каждому из допустимых последствий.
Психолого-акмеологическое наблюдение
Психолого-акмеологическое наблюдение рассматривается нами как компонент в системе сбора информации, при этом очевидна его необходимость, поскольку именно оно отражает реальный процесс «приращивания» компетенций (табл. 6).
Таблица 6
Характеристики и диагностические признаки психолого-акмеологического наблюдения
Существует множество различных определений термина «компетенция», которые чаще всего сводятся к двум основным подходам к пониманию компетенций.
Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция - это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.
Европейский подход, рассматривающий компетенции, прежде всего, с функциональной точки зрения как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция - способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации .
Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.
Применительно к управлению персоналом представляется правомочным использовать интегрированный подход к компетенциям, соединяющий поведенческий или функциональный подходы в единых многомерных моделях, предполагающих включение функциональные, когнитивные и поведенческие компетенции в целостную структуру.
Таким образом, компетенции целесообразно рассматривать как характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.
Целостную модель компетенций возможно представить в виде тетраэдра, отражающего единство компетенций и сложность разделения на практике когнитивных, функциональных социальных измерений (рис.21.2).
Когнитивные компетенции, включающие не только официальные знания, но так же и неофициальные – основанные на опыте. Знания (знают – что), подкрепленные пониманием (знают – почему), отличаются от компетенций.
Функциональные компетенции (навыки или ноу-хау), включают, что человек, который работает в данной профессиональной области, должен быть в состоянии сделать и способен это продемонстрировать.
Социальные компетенции включают личностные и этические компетенции.
Рисунок 21.2. Целостная модель компетенций
Личностные компетенции (поведенческие компетенции, «знают, как вести себя»), определяются как «относительно устойчивые характеристики личности причинно связанные с эффективным или превосходным выполнением работы».
Этические компетенции - личное мнение и профессиональные ценности, способность принимать основанные на них решения в рабочих ситуациях.
Мета-компетенции, относятся к способности справляться с неуверенностью, также как и с поучениями и критикой.
Многомерный (целостный) подход к компетенциям становится все более распространенным и предлагает более широкие возможности для интеграции требований бизнеса, технологий по управлению персоналом и образовательного процесса, а так же для синергии между формальным образованием и производственным обучением и профессиональной компетентностью.
Следует отличать компетенцию от компетентности. Стив Уиддет и Сара Холлифорд в книге «Руководство по компетенциям» 5 приводят следующие определения:Компетентность - способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы. Компетенция - способность, отражающая необходимые стандарты поведения.
На практике многие организации задачи, результаты работы и поведение включают в описание и компетентности и компетенции и объединяют эти два понятия. Но более типично описание компетенций связывать со способностями, отражающими стандарты поведения, чем с решением задач или с результатами работы.
Таким образом, можно предположить, что человек становится компетентным на основе наличия и развития у него компетенций, т.е. компетенции являются факторами компетентности. Тогда структура компетентности будет выглядеть следующим образом (Рис.21.3.):
Рис. 21.3. Структура компетентности
По мнению Spencer&Spencer 6 , суть компетенции состоит в том, что она является устойчивой частью личности (базовым качеством) и «обозначает варианты поведения или мышления», распространяемые на различные ситуации и длящиеся довольно значительный период времени».
Спенсеры выделяют пять типов базовых качеств, и выстраивают структуру компетенций по уровням на основе особенностей формирования и способности к развитию. Не отвергая значимости профессиональных знаний и навыков, исследователи рассматривают их как поверхностные компетенции. Обращая внимание на то, что данные личностные образования достаточно легко поддаются развитию и могут выступать в качестве пороговых компетенций, без которых эффективность невозможна, однако не гарантированна. В качестве компетенций выступающих своеобразными гарантами эффективности выступают глубинные качества, спрятанные в сердцевине личности:
мотивы, т.е. то, что нацеливает и придает знаниям и опыту действенный характер;
психофизиологические свойства или особенности – являющиеся основой для наиболее качественного выполнения той или иной работы (например, скорость реакции для летчика, или эмоциональная устойчивость для менеджера, эмоциональная восприимчивость для социального работника);
установки и ценности личности, составляющие Я –концепцию.
Предложенная модель в виде айсберга наглядно иллюстрирует данную идею (Рис.21.4).
Рис.21.4. Центральные и поверхностные компетенции
По мнению Спенсеров компетенции всегда содержат намерение, с помощью которого мотив или свойства будут работать на результат. Например, компетенция знания и навыка, обязательно включает в себя компетенцию на основе мотива или свойства, Я-концепции, которая обеспечивает стремление к использованию знаний и навыков.
Важное значение с точки зрения их практического использования имеет классификация компетенций по различным основаниям (табл.21.1).